01 什么是“三預一致”？

(相關資料圖)

“三預一致”是幾乎所有企業都在追求的一個狀態，也可以視為企業經營管理的最高境界。

首先，我們解釋“三預”：

預案 ——將一個整體的經營目標，變成每個時間節點上的子目標（節點業績），即形成經營路徑。每個子目標作為“對賭業績點”。 預算 ——根據“預案”中“對賭業績點”的達成與否來發放。達成對賭，已經使用的預算視為合理；未達成對賭，已經使用的預算視為負債，需要后期通過經營來償還。 預酬 ——“預算”中創客團隊分享的部分， “預案”達成，即可從“預算”中提取“預酬”，并對創客進行激勵。

廣義上， “三預一致”是在每個時間節點按照業務流推進配置資金流和人力流，說簡單點，就是預案的達成決定預算的發放，預算的發放決定預酬的提取 ；狹義上，“三預一致”僅指激勵，即確認在每個時間節點的激勵分享額度。

02 “三預一致”有什么好處？

在激勵設計上，我們不僅要從靜態上思考機制設計的問題，還要從動態上去思考。 激勵講究及時性，所以，能不能讓激勵釋放的更加密集？或者在產出實際效果前就能夠預估未來產出來提前釋放激勵？

試想，企業的激勵反饋如果足夠及時，就能夠產生更大的激勵性，讓企業獲得更強的競爭力。我們也應該認識到，在激勵上，企業之間一定會產生比較，這種比較會在人才市場上被迅速放大，讓激勵設計更先進的企業獲得極高評價。

另外，由于涉及到過程匯總的激勵，必然需要在過程中進行考核，這也有利于企業提前發現風險點，在項目推進的過程中進行補救，動態優化資源，及時止損，甚至扭轉局面。

如果沒有達到“預案”的要求，“預算”和“預酬”都不會進入項目，這個投資的風險就會變得可控。而且項目也并不會因此結束， 原來的團隊不行，會有新的團隊過來接單，從而形成“搶單模式”，這樣就形成了動態優化。

也就是說，停止投資不是目的，讓資源重新配置，在“動態”中實現“優化”才是目的。

03 怎樣實現“三預一致”？

要實現“三預一致”，關鍵是要衡量每個時間節點上的子目標，即 節點業績 。節點業績主要包括兩種：

經營業績指標 ——經營業績是打糧食的結果，經營業績指標是最硬的交付。 戰略驅動指標 ——經營業績只是結果，還需要關注驅動經營業績指標的戰略驅動指標（市場績效、運營績效），這樣項目才能有良好的基本面。

這兩種指標之間的關系不是加權關系，而是“互鎖”關系。這個意思就是 節點業績是否達標，應該參考較低那個維度的業績，即較低維度的指標代表整個項目業績的整體評價。

有了節點業績之后，需要做的就是過程中的 節點激勵 ，也叫做 貼現 。

這種行為是在中途釋放激勵，這是很多老板和企業HR部門不愿做的，老板認為提前支付有風險，HR部門認為薪酬管理會變得復雜，增加管理成本。

但打工人終究是打工人，吸引打工人的還是工資和工作環境，員工雖然在公司參與了跟投對賭，但始終不是外部創業，不能完全像外部市場一樣最后結算去激勵員工。企業一般都有季度績效或獎金，如果激勵設計中將季度績效或者獎金取消，這勢必會引起很多打工人的不滿。

在穆勝咨詢輔導過的企業中，我們發現絕大部分員工對于“貼現”這件事十分在意，大家并不愿意接受“延遲滿足”。所以在激勵設計上，“貼現”這一點還是有必要保留的。

04 要貼現，貼多少？

關于貼現，我們應該關注 貼現率 （貼現額/預期分享超利）這個指標，即在項目結算之前，分享超利給員工提前釋放的比例。

根據穆勝咨詢 《2022中國企業平臺型組織建設研究報告》 ，愿意預支付獎金的樣本企業僅有22.5%（相對2021年下降了5.5%），大部分企業對于激勵的理解還太過傳統，或者是不愿投入精力設計貼現。

而在那些愿意貼現的企業中，大部分愿意支付的貼現率在10%-30%之間。

圖：預支付項目獎金及其占項目獎金總額的比例情況

資料來源：《2022中國企業平臺型組織建設研究報告》

當然，貼現率具體落地也是要case by case的，也應該參考項目周期的長短、總獎金的多少、與企業歷史的激勵政策相比較等因素。

所以，無論是狹義上的還是激勵，還是廣義上的管理經營，三預一致都是有很多落地細節的，企業家朋友們任重而道遠。